Blog
okt 22

Waar staat onze organisatie in de veranderende context? Wat hebben wij nodig?

De vraag die ons met toenemende regelmaat wordt gesteld, is: Waar staat onze organisatie in de veranderende context? Wat hebben de medewerkers én leidinggevenden nodig om de voorgestelde verandering te realiseren of om zich staande te houden in die veranderende context?

Om medewerkers voldoende toe te rusten aan veranderende organisatie- en omgevingseisen te kunnen voldoen, biedt de organisatie ruimte om het ‘anders’ te doen, bijvoorbeeld tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Dit  vraagt een verandering in attitude van alle medewerkers én leidinggevende op bijvoorbeeld:

  • meer eigen verantwoordelijkheid nemen én geven,
  • meer pro activiteit, meer daadkracht,
  • meer reflectie over het eigen functioneren (zelfinzicht) en,
  • meer open staan voor ontwikkeling (leren).

Het gedrag dat hierbij past is weer te geven in een aantal competenties of clusters van competenties. Deze competenties vormen de basis waarop een ieder zich gedurende een vooraf afgesproken termijn dient te ontwikkelen. Om medewerkers in deze ontwikkeling te kunnen ondersteunen, krijgen zij een zogenaamde ‘nulmeting’ op de competenties zodat gericht vorm gegeven kan worden aan ieders ontwikkeling. Een nulmeting maakt het mogelijk de benodigde weg naar de veranderende eisen en verwachtingen objectief vast te stellen en beweging en versnelling in ontwikkeling te initiëren. Wij streven een nulmeting na die medewerkers uitdaagt eigen inzichten op te doen over de vier generieke competenties, uiteraard vertaald naar ieders niveau/functiegroep. Van een strategisch adviseur wordt immers een andere conceptuele effectiviteit verwacht dan van bijvoorbeeld een beheerder.

Het resultaat:
Deze nulmeting vormt de basis voor zicht op het competentieniveau van de organisatie, het opstellen van ontwikkelplannen en het ontwerpen van ontwikkeltrajecten en MD-trajecten. Tevens biedt het de basis voor gerichte voortgangscontroles, geborgd in de functionerings- en beoordelingscyclus kan de ontwikkeling goed gevolgd worden.

Onze aanpak:
Voor persoonlijke ontwikkeling is inzicht vereist in eigen persoonlijkheid, drijfveren, motieven en capaciteiten. Zelfinzicht maakt lerend werken en werkend leren mogelijk.
Het faciliteren en stimuleren van het zichtbaar maken van het eigen ‘onzichtbare’ is wat ons drijft. Met de aanpak van RAAQ worden betrokkenen continu uitgedaagd ook zelf inzichten op te doen. In onze aanpak zit dan ook een breed scala aan interventies verweven die hiertoe bijdragen. Onze nuchtere focus om opgedane inzichten te vertalen naar voor de medewerker passende acties zorgt voor persoonlijke ontwikkelplannen waarmee ook desbetreffende teamleiders/leidinggevenden/‘meewerkend voormannen’ zicht hebben op de ontwikkelpunten van de teamleden en het team als geheel.

Een dergelijk proces hebben wij in onderstaande figuur weer gegeven. Hierbij wordt onderscheid gemaakt in de werkzaamheden voor de organisatie, de betreffende medewerker en RAAQ. Uiteraard zijn hier talloze variaties op mogelijk, afhankelijk van de vraag, de behoefte, de omstandigheden en de mogelijkheden van de organisatie.

Een korte toelichting op de figuur:
De organisatie stelt een contactpersoon aan, eventueel een projectteam met ondersteuning voor alle voorbereidende werkzaamheden (zoals het opstellen van de benodigde profielen, de interne communicatie, draagvlak bij benodigde organen zoals een OR etc.). Zij werken nauw samen met RAAQ en samen zorgen zij voor een vlekkeloze voorbereiding, planning en het uitnodigen van de medewerkers. In die uitnodiging ontvangt de medewerker ‘huiswerk’, vragen die hem/haar vooraf aan het denken zetten over de functie, de competenties, persoonlijke drijfveren e.d., maar ook de toegang tot een online persoonlijkheidsvragenlijst. Dit ‘huiswerk’ is input voor de persoonlijke voorbereiding van RAAQ op het daadwerkelijke assessment.
Zowel tijdens het assessment, maar vooral ook achteraf, reflecteert de medewerker op het eigen optreden tijdens het assesment. RAAQ verwerkt deze reflectie in haar rapportage van het assessment. Deze rapportage dient als basis voor het zogenaamde feedbackgesprek waarin RAAQ met de medewerker terugblikt op het assessment, het rapport bespreekt en de medewerker helpt om een flinke aanzet te maken in het opstellen van het individuele ontwikkelplan. Dit ontwikkelplan vormt de basis voor een gesprek tussen de medewerker en diens leidinggevende waarin de afspraken worden geborgd in de functionerings- en beoordelingscyclus.
Wanneer alle medewerkers een assessment hebben gehad, stelt RAAQ een overallrapportage op per team en/of voor de hele organisatie.

Leidende principes in onze aanpak
Efficiënt & realistisch: RAAQ houdt zichzelf maar ook de opdrachtgever altijd een spiegel voor over mogelijkheden en te verwachten uitkomsten.
Praktisch toepasbaar: RAAQ is erop gericht de verkregen inzichten te vertalen naar de praktijk en naar realistische mogelijkheden om directe toepasbaarheid te stimuleren. Hiertoe ontwikkelt zij haar oefeningen en programma’s ‘op maat’ om de grootst mogelijke toepasbaarheid te waarborgen.
Diepgaand & persoonlijk: Als voorwaarde voor ontwikkeling achten wij inzicht in eigen persoonlijkheid, drijfveren en motieven vereist (“wie ben ik?” en “wat kan ik?”). Onze persoonlijke aanpak zorgt ervoor dat de benodigde diepgang wordt bereikt waarmee de inzichten direct als springplank kunnen dienen voor ontwikkeling.
Veiligheid en vertrouwen: RAAQ werkt volgens de beroepscode van psychologen (NIP) waarmee onder meer de privacy van betrokkenen wordt gewaarborgd. Daarnaast leggen wij veel nadruk op communicatie en zorgvuldigheid rondom onze opdrachten om betrokkenen zoveel mogelijk vertrouwen en veiligheid te beiden.
Betrokken & actief; verbinding: RAAQ staat dichtbij de organisatie en focust op verbinding tussen de betrokkenen en de opdrachtgever. Wij maken het liefst een ‘co-productie’ (samen met de opdrachtgever), want dan is aansluiting bij de geldende concepten/werkmethoden van de opdrachtgever mogelijk.